O aconselhamento de gestão tem sido nas últimas décadas uma ferramenta estratégica das empresas. Esta prática propicia uma análise conjunta, entre a empresa (Administração/Gestor) e um Consultor Empresarial para a criação de alternativas e definições estratégicas do negócio e, principalmente da gestão da empresa. Esta prática, muito utilizada, acompanha sobretudo as fases de processos de mudança das organizações e fundamenta-se no princípio de que, em decisões estratégicas, a diversidade de opiniões e análise são fundamentais para consolidar a eficácia das decisões.
O Coaching segue a mesma tendência, mas não é a mesma coisa. Um dos aspectos similares entre as duas actuações refere-se à necessidade da diversidade na análise dos factos e na visão de alternativas, isto quer dizer que a contribuição na análise e a opinião externa de um profissional sénior, possibilita melhor enquadramento dos problemas, maior isenção profissional e, muitas vezes, a descoberta de novas e originais alternativas para os problemas do dia a dia.
Esta é a primeira grande diferença entre o que chamamos de Aconselhamento de Gestão e o conceito actual de Coaching. O Coaching dirige-se ao acompanhamento das necessidades quotidianas dos executivos em geral. Referimo-nos ao acompanhamento das questões diárias de gestão, de estilos de liderança, de análise de alternativas, de dificuldades de ordem pessoal e, até mesmo, de dificuldades causados por processos de desenvolvimento de carreira.
Por exemplo, há profissionais com grande competência técnica mas com pouca experiência de gestão, de condução de equipas e de desenvolvimento de processos de análises estratégicas para seus negócios. Existem, inclusive, casos de profissionais com altíssima capacidade de criação, com ideias consideradas brilhantes mas, com alguma dificuldade para colocar os seus pensamentos e as suas acções dentro de um cenário organizado e objectivo.
Em suma, o Coaching tem como alvo principal, o executivo. Daí que muitas vezes seja chamado de Coaching executivo. O executivo é o cliente, evidentemente que sob o prisma do negócio em que se encaixa a actuação deste executivo, sendo a organização o referencial do processo.
No processo de Coaching, o aspecto pessoal do executivo tem importância superlativa. As suas características pessoais, seu posicionamento estratégico, os seus pontos fortes e os seus pontos fracos, as suas necessidades de desenvolvimento e sua relação com os seus pares, superiores e equipas são os elementos-chave da análise das estratégias de desenvolvimento objecto do Coaching.
Na prática como se faz?
O desenvolvimento de uma acção de Coaching normalmente ocorre através de reuniões semanais, no próprio local de trabalho do executivo, com duração média de uma hora (em local reservado e sem interrupções, normalmente no final do expediente – a confidencialidade é premissa básica do processo).
Vantagens?
As vantagens do Coaching podem ser posicionados em várias áreas:
• Para a organização na optimização do desempenho de cargos importantes da estrutura, assim como no ponderar das necessidades de desenvolvimento em áreas pouco cobertas por formação ou cursos específicos.
• Para o executivo no que se refere à melhoria do seu nível de satisfação pessoal, de auto-estima e, consequentemente da performance geral, dos negócios e da carreira em si.
E ainda, além da contribuição inevitável de profissionais especializados e com formação e experiência apropriadas para o exercício do Coaching, a organização pode e deve desenvolver um sistema interna de Coaching, utilizando os seus próprios profissionais com a experiência necessária para o exercício desta função.
Características de actuação.
A confidencialidade e ética são factores fundamentais para o exercício e garantia de bons resultados. Mesmo que a empresa pretenda estabelecer um sistema de acompanhamento de desenvolvimento onde todos os superiores hierárquicos tenham função de aconselhamento é necessários definir-se alguns profissionais escolhidos para a prática do Coaching propriamente dito. Isto quer dizer que os superiores hierárquicos continuam responsáveis pelo processo de desenvolvimento técnico e profissional de cada colaborador. No entanto nos aspectos relacionados às questões pessoais devem ser acompanhadas por profissionais definidos para o Coaching. Esses profissionais não deverão ter ascendência hierárquica com o executivo.
Na actuação prática do Coaching alguns procedimentos podem colaborar definitivamente para um bom resultado . Eis alguns:
• OUVIR. Isso decorre de predisposição implícita em entender a razão do outro. Não está em questão discernir entre o certo e o errado antes de entender-se as verdadeiras razões do facto. É adequado adoptar-se uma postura isenta, procurando entender o outro;
• PERCEBER. É ir além do imediato, perceber além do que parece ser. É fundamental procurar as razões do efeito demonstrado. Neste caso é determinante uma boa compreensão da relação de causa e efeito. O efeito é o sintoma. As causas devem ser os elementos-chave da análise da solução;
• REFLETIR. Talvez seja um dos elementos do perfil básico do Coach. Procurar sensações, testar e compreender o fluxo de raciocínio do executivo, desvendar o objectivo real implícito nos meandros das estratégias. Analisar conjuntamente a situação emergente que incomoda o executivo ou tem sido motivo de questionamento dos superiores ou pares ou ainda, tem dificultado no atingir de bons resultados.;
• ANALISAR Outro elemento importante do perfil do Coach é entender e reflectir os prós e contras, não contentar-se com o óbvio e pensar junto com o executivo são posturas fundamentais do procedimento de Coaching. Fazer com que o executivo encontre a melhor resposta pode, muitas vezes, exigir que se tenha paciência para deixá-lo errar). Analisar consequências e perspectivas é factor determinante do papel do Coach;
• PENSAR EM CONJUNTO.Como pode ser feito? Uma das formas é “espelhar” o raciocínio do executivo. Fazer o cliente “ouvir-se de fora”. Concluir, junto com o executivo, as próximas etapas. Analisando e orientando;
• ORIENTAR. A orientação pode ser melhor entendida como a definição de um “caminho”, discutido e analisado que permita uma acção lógica e quantificável.
• QUANTIFICAÇÃO.A definição de indicadores, metas, prazos e desafios são factores inerentes à acção de Coaching. O executivo deve entender e poder monitorar o seu próprio processo de desenvolvimento e crescimento. É factor de auto-motivação e de definição de objectivos, mesmo que progressivos. É função não delegável do Coach estabelecer esses parâmetros de controlo e acompanhamento.
Estas são, de maneira muito sintética, algumas características de actuação de um processo com imensas possibilidades de resultados. Posso afirmar, com muita convicção, que principalmente nos dias de hoje, a solidão dos executivos para a descoberta de caminhos alternativos do seu próprio desenvolvimento é, muitas vezes, um obstáculo difícil de ser solucionado sem uma “parceria” profissional.
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